01La situation
Depuis plus d'un an et demi, la tension ne retombe pas. Son associé minoritaire, entré ensuite dans l'entreprise, conteste chacune de ses décisions et entraîne une partie de l'équipe avec lui. On le lui décrit comme un frein, parfois pire. Les clans se forment, les décisions s'enlisent, et les conséquences se font sentir sur le management comme sur les résultats.
Le dirigeant ne sait plus comment aborder la situation, ni comment lui parler. Et il le sent : impliqué comme il l'est, il n'est pas le mieux placé pour la démêler.
02Ce que nous avons travaillé
Un mois d'intervention
Tout a commencé par une réunion où le dirigeant a eu le courage de dire :
« Il y a des choses qui ne vont pas. J'en fais partie, et je ne suis pas la bonne personne pour y voir clair. J'ai donc fait appel à quelqu'un d'extérieur. »
Il m'a présenté comme un tiers neutre, tenu à une confidentialité totale par un engagement écrit, garant de l'anonymat de chacun, et disposé à offrir à tous un espace de parole et d'écoute.
J'ai ensuite rencontré individuellement une dizaine de personnes. Chacune m'a livré sa vision, personnelle et globale, de l'entreprise. Très vite, le tableau est devenu clair : des informations qui ne circulaient pas, des postes aux contours flous, et surtout des interprétations négatives, sans fondement, qui avaient pris la place des faits.
Par de courts temps de travail en groupe, sans rien dévoiler de ce qui m'avait été confié, nous avons remis la communication à plat : comment se transmettre l'information, comment se parler. Plusieurs situations ont été désamorcées. J'ai réuni deux collaborateurs, avec leur accord, pour leur montrer que le problème qu'ils croyaient avoir tenait surtout à des malentendus. Ils ont choisi de repartir sur de bonnes bases. En parallèle, j'ai préparé le dirigeant à un entretien avec son associé, avec une méthode de communication précise.
03Ce qui a changé
L'entretien entre les deux associés s'est conclu par une poignée de main et des sourires. Ils ont décidé ensemble de se séparer : une décision qui les a soulagés tous les deux et a permis à chacun de repartir vers son propre projet.
Le dirigeant, lui, a fait un pas que toute l'équipe a remarqué. Il a reconnu sa part, accepté de dire « je communique peut-être mal parfois », s'est mis au même niveau que les autres et a confié la situation à un tiers dont c'est le métier.
Dans l'entreprise, la dynamique s'est complètement retournée. Là où l'on voyait de la concurrence, de la malveillance ou de la jalousie, il y avait surtout des défauts de communication et des rôles mal définis. Les tâches et les limites de chacun ont été précisées, simplement, sans lourdeur.
Chacun a retrouvé sa place, ses responsabilités, et une motivation nouvelle.